بزرگ بودن یا نبودن، مسئله این است!

مقدمه:

در طول تاریخ، امپراتوری‌ها ساخته شده‌اند و بر‌ باد‌ رفته اند؛ کوه‌ها سرپا ایستاده‌اند و فرسوده شده‌اند؛ سیستم‌هایی پدید آمده‌اند و فروپاشیده‌اند. هر چیزی که بزرگ می‌شود، نه فقط قدرتمندتر می‌گردد، بلکه بیشتر در معرض آسیب قرار می‌گیرد.

بسیاری تصور می‌کنند که رشد، توسعه و بزرگ شدن همیشه نشانهٔ موفقیت است. اما تجربهٔ تاریخی، فلسفه و حتی روان‌شناسی به ما می‌گوید که این تصور همیشه درست نیست. فلسفهٔ ضدشکنندگی در کتاب (Antifragile)، به ویژه از دیدگاه نسیم طالب، به ما می‌آموزد که سیستم‌های کوچک و منعطف نه تنها احتمال بقایشان در مواجهه با بحران بیشتر است، بلکه گاهی پس از شوک‌ها قوی‌تر برمی‌خیزند.

در این مقاله قصد داریم بررسی کنیم آیا هدف هر کسب‌وکار باید بزرگ شدن بی‌پایان باشد؟ آیا ممکن است کوچک ماندن یا رشد محتاطانه، گزینه‌هایی هوشمندانه‌تر باشند؟ و چه ویژگی‌ها، انگیزه‌ها و ریسک‌هایی ممکن است، انتخاب بزرگ شدن را تبدیل به یک دام کند؟

 

چابکی در مقابل اینرسی

شرکت‌های کوچک گویی قایق‌هایی چابک‌اند که میتوانند در پیچ‌های تند بازار به سرعت مسیرشان را تغییر دهند. شرکت‌های بزرگ اما شبیه نفت‌کش‌هایی‌اند که برای چرخیدن به فضا و زمان زیادی نیاز دارند. تصمیم‌گیری و ترس از شکست در شرکت‌های کوچک کمتر است. این یعنی کیفیت زندگی بالاتر، تعادل روانی بیشتر و تمرکز بهتر بر خلاقیت. بنیان‌گذاران شرکت‌های بزرگ اغلب زیر بار استرس‌های شدید، تصمیم‌های دشوار و فشار سهام‌داران فرسوده می‌شوند. در دنیای فناوری به ویژه، وقتی بازار یا تکنولوژی به سرعت تغییر می‌کند، این نقیصهٔ اینرسی (که یعنی مقاومت در برابر تغییر) می‌تواند مرگ‌آور باشد.

مثلاً استارتاپ‌هایی که با تیم چند نفره پروژه را شروع می‌کنند، در چند ماه محصولاتشان را ‌آزمایش می‌کنند، به بازخورد بازار گوش می‌دهند، خطا می‌کنند، اصلاح می‌کنند و ادامه می‌دهند. چنین فرآیندی در شرکت بزرگ، به دلیل لایه‌های مدیریتی زیاد (مهمترینشان مدیریت ریسک)، جلسات متعدد، تاییدیه‌ها و سیاست‌های داخلی، کند و پرهزینه و یا بعضاً تجربه روشهای نو محال است.

 

هزینه‌های هماهنگی و ریسک‌های انسانی

هر نیروی جدیدی که وارد تیم می‌شود، علاوه بر توانایی‌ها، بار اضافیِ روابط، نیاز به هماهنگی، احتمال اختلاف، خطا و احتمالاً درگیری‌های انسانی را به همراه دارد. هرچه تیم بزرگتر شود، تعداد روابطی که باید مدیریت شوند به شکلی زیاد می‌شود، و خطاهای فردی می‌توانند کم کم و یا حتی به سرعت، به مشکلات سازمانی بزرگ بدل شوند.

اما اگر بنیان‌گذار دارای momentum شخصی و ویژگی‌های لازم باشد — مثلاً خلاقیت در حل مسئله، تصمیم‌گیری سریع، اعتماد به نفس، توان مدیریت بحران و انسجام تیمی — آنگاه حتی اگر یک فرد مؤثر به هر دلیل (مثلاً خطای مدیریتی، قهر، خیانت یا ترک تیم) برود یا حذف شود، پروژه می‌تواند مسیرش را ادامه دهد و متوقف نشود.

مثال تجربی: در پروژهٔ «کوهنورد» که یکی از تلاش‌های ما در تولید یک بازی خوب بود، بحران‌های مشابهی رخ داد — نیروی کلیدی کنار گذاشته شد، خیانت شد، اختلاف‌هایی پیش آمد، موانع فنی و مدیریتی هم زیاد بود — اما چون بنیان‌گذار و سایر تیم تطبیق‌پذیر بودند و momentum وجود داشت، کل پروژه نه فقط به ثمر رسید، بلکه در ذهن و دل مخاطبان جای گرفت و در جایگاه‌ آکادمیک اروپا هم شناخته شد.

 

آسیب‌پذیری در برابر نیروهای خارجی

وقتی شرکت بزرگ است، دشمنان و مخاطبان خارجی خیلی بیشتر متوجه حرکت‌ها و تصمیماتش هستند. تغییر بازار، تکنولوژی جدید، رقبای چابک، قوانین جدید، حملات سایبری — همگی خطراتی‌اند که شرکت بزرگ‌تر را بیشتر تهدید می‌کنند.

تاریخ کسب‌وکار پر است از مثال‌هایی که نشان می‌دهند بزرگ بودن همیشه برتری نیست. نوکیا زمانی غول بازار موبایل بود اما به دلیل کندی تصمیم‌گیری، نتوانست در برابر تغییرات سریع بازار و ظهور آیفون واکنش نشان دهد و سقوط کرد. در مقابل، اپل با تیمی متمرکز و کوچک در دورهٔ استیو جابز توانست آیفون را خلق کند و انقلابی در صنعت موبایل رقم بزند.

حتی در حوزهٔ بازی‌سازی، شرکت‌هایی مثل Zynga بحران‌های بزرگی را تجربه کردند اما زمانی که رفتار چابک و خلاق مشابه استارتاپ‌های کوچک را در پیش گرفتند توانستند دوباره رشد کنند و خود را جلو ببرند.

در مورد شرکت  Zynga باید گفت:

• در دوره‌ای عملکرد بسیار موفقی داشت با بازی‌هایی مثل FarmVille، استفادهٔ گسترده از شبکهٔ فیسبوک برای گسترش کاربران و رشد سریع. ¹
• اما وقتی روند تغییرِ بازار به سمت موبایل قدرتمند شد، Zynga  دیر واکنش نشان داد؛ وابستگی زیاد به یک پلتفرم (فیسبوک) به یک نقطه‌ضعف بزرگ تبدیل شد.²
• همچنین برای حفظ رشد، مجبور شد ساختارها را کوچک‌تر یا انعطاف‌پذیرتر کند، برخی بازی‌ها را ببندد، از نیروها کم کند، و استراتژی‌اش را بازتعریف نماید.³

این مثال نشان می‌دهد که حتی شرکتی بزرگ هم گاهی نیاز دارد تا رفتارهایی را اتخاذ کند که شرکت‌های کوچک‌تر معمولی‌تر انجام می‌دهند — مثل حذف قسمت‌هایی که ناکارآمد شده‌اند، کاهش هزینه‌ها، تمرکز بر نقاط قوت و دانستن اینکه نمی‌شود همه چیز را کنترل کرد. این نشان می‌دهد چابکی نه یک انتخاب، بلکه یک الزام برای بقاست.

 

فرهنگ سازمانی و انگیزه

در شرکت‌های کوچک احتمال ایجاد فرهنگ متحد، مشارکتی و مبتکرانه بیشتر است. افراد معمولاً بیشتر دیده می‌شوند، اشتباهات سریع‌تر آشکار می‌‌شود، بازخورد فوری‌تر می‌آید، و انگیزشِ ذاتی کارکنان می‌تواند بهتر تسری یابد.

شرکت‌های بزرگ بیشتر در معرض بوروکراسی‌اند: فرآیندهای سنگین، سلسله مراتب زیاد، تأخیر در تصمیم‌گیری، کاهش مالکیت و احساس تأثیر فردی کارکنان — همه‌چیز ممکن است به کاهش انگیزه منجر شود.

 

انگیزه‌های پنهان بنیان‌گذاران و بزرگی‌فروشی شخصیتی

رشد بی‌حد و مرز شرکت همیشه از نیازهای کسب‌وکاری نمی‌آید. گاهی بنیان‌گذاران به دنبال اثبات قدرت، رقابت اجتماعی، پر کردن خلأهای شخصیتی یا احساس بزرگ بودنند؛ بزرگ بودن تبدیل به نمادی شده برای چیزی فراتر از خود کسب‌وکار.

در چنین شرایطی، میل به بزرگی‌فروشی (over-expansion for ego) در پی بزرگ کردن نام و جایگاه خود، نه به‌خاطر رسالت یا هدفی والاتر، بلکه برای پر کردن خلأهای شخصیتی‌شان ممکن است باعث شود تصمیماتی گرفته شوند که نه به نفع شرکت، بلکه به حفظ تصویر یا موقعیت شخص بنیان‌گذار باشند و وقتی بحران بیاید، بنیان‌گذار خود یکی از قربانیان آن بت دست‌سازش خواهد بود: شرکتی که فکر می کرده تحت کنترلش در آمده، اما نه آنچنان که آرزو داشته است. حالا هیولائی که ساخته، خودش را می‌بلعد.

 

مزایای بزرگ‌شدن

بزرگ شدن مزایای واقعی هم دارد: دسترسی به سرمایه بیشتر، توانایی برندینگ جدی، امکان رقابت در پروژه‌های بزرگ، امکان استخدام ستارگان و افراد خبره‌تر به صورت مقیاسی و نفوذ بیشتر در بازار.

اما باید پرسید: آیا این مزایا واقعاً ارزش هزینه‌هایی را دارد که در بالا گفته شد؟ آیا از دست دادن انعطاف، سرعت تصمیم‌گیری، انگیزه انسانی و حس تعلق یا ناامیدی کارکنان، جبران‌پذیر است؟ آیا ضامن بقاست؟

 

نتیجه‌گیری

بزرگ بودن الزاماً به معنی بهتر بودن نیست. کسب‌وکارهایی که هدف‌شان فقط رشد بی‌پایان است، ممکن است در یک پیچ تاریخی یا تغییر بازار به راحتی متوقف شوند. اما کسب‌وکارهایی هوشمندانه رشد می‌کنند، که قدرِ انعطاف، شفافیت، انگیزه و روح تیمی را می‌دانند و بر بنیاد ارزش‌ها و رسالت خود می‌ایستند، فرصتها و احتمالات بیشتری دارند، نه اینکه فقط دوام بیاورند، بلکه ماندگار و تأثیرگذار شوند و بازی را تغییر دهند.

پیشنهاد این است که هر مدیر یا بنیان‌گذاری از خود بپرسد: «چقدر از این بزرگ شدن مد نظرم، برای کسب‌وکار واقعا استراتژیک است و چقدر به انگیزه‌های درونیِ شخصی یا اجتماعی برمی‌گردد؟» و «چه چیزی برای من مهم‌تر است: اثری که امروز ساخته می‌شود یا تصویری که ممکن است آینده از من بسازد؟»

 

فرهود فرمند

استودیو سرگرمی های نیو

 

1. The Miss Valuation of FarmVille

https://www.newyorker.com/tech/annals-of-technology/the-misevaluation-of-farmville

2. Zynga Tanks as Market Worries ’This Was a Fad’

https://www.wired.com/2012/07/zynga-tanks

3. Zynga cutting 5% of Workforce, Shutting down 13 games

https://www.wired.com/2012/10/zynga-layoffs